愛與算盤的365日

獲得第13回Yamato福祉財團小倉昌男賞的楠元理事長在平成19年宮崎縣都城市成立社會福祉法人キャンバスの会。

僅4年半的時間，她成立了團膳中心、麻織工廠，並雇用了165位身障者。

A型事業所雇用的80位員工的平均工資為每月5.5~15萬日圓。

不只是速度感跟規模，她所創造的能賺錢的社福作業所的運作模式也值得作為學習榜樣。

今天終於一睹：右手提供愛給顧客、左手拿著算盤、365日不眠不休地在社福界奔波的速度女王的廬山真面目。

社福界的速度女王

宮崎空港AM 7:10

拿著大行李廂的楠元理事長在停車場停好了車，便搭上飛往羽田的第一班飛機。

AM9:20 剛抵達羽田機場便搭上モノレール(東京單軌電車)，在浜松町轉搭著計程車前往銀座。行李箱裡裝的是今天一大早終於完工的商品。

「因為是第一批商品，無論如何都想親手奉上」

理事長帶來的是「銀座Miyachiku」牛排館請託租借及乾洗後的客用圍裙。因為作業量大導致完工日期遲延，她對此深感抱歉，同時考量到是第一次交貨由本人親送更能傳達心意，所以不管費用，自掏腰包就搭了飛機過來。

「圍裙其實很重的。回程在機場咖啡店點咖啡時，手一直抖得不停呢」

這位心情不錯，講話速度有些快、總是帶著笑容的理事長完全看不出年紀，她

就好像街頭巷尾的美髮院的老闆一樣地親切。

要說圍裙的故事，就得回到三個月前。當時理事長來東京參加大學同學會，會場就是在宮崎縣經濟連所經營的餐廳裡。當時，理事長有了個發現：以高級牛排店而言，這間餐廳出現的布製品圍裙的材質很薄。也許只是數毫米的差異，也或許只是心理作用，但就是絲毫感覺不到銀座的高級牛排館的高級感。

…這間餐廳的客單價為約在一萬五千日圓到兩萬日圓左右。大多是相親的用餐場合，所以為了要讓顧客放心地用餐，最好使用偏厚的材質。尺寸也應比一般略大尤佳。對了，圍裙的胸襟處最好還要繡上「Miyachiku」及咖啡色的線，如此一來，初次造訪的客人也能更快速地記住餐廳名字…。

理事長在用餐過程中靈光乍現想到改善點，腦中迅速浮出算盤…。用座位席來計算的話，一日平均約50件，一星期大概會有1000件圍裙需要乾洗吧。如果能拿到這些圍裙整年的乾洗需求量的話，扣掉中間所需的人工費用、水電費，以及宮崎‧東京間的運送費用等等都還過得去，圍裙也可以在我這邊縫製，然後洗個30次都就能收回成本。第一年即可打平成本，第二年便可開始賺錢。因為是使用很牢固的材質，圍裙使用個三年都不成問題，回宮崎立刻去Miyachiku的總公司談談吧…。內心決定好後，她就在桌邊立刻用筷子量圍裙的尺寸，並默默記錄下來。

這可是社福界中不曾出現過的速度感，「自己也時常嚇一跳，在與別人開會的過程中便開始計算。理由嗎？我自己也不清楚。」很難令人置信，在進入這個世界之前她不過是個平凡的主婦。

用僅4年半的時間 成立165人的身障者社福機構

楠元理事長所營運的是社會福祉法人「キャンバスの会」，是個以宮崎縣都城市為據點，以尿布專門店、團膳中心及麻織工廠等10個事業為主，雇用了165位身障者的事業支援所。其中A型雇用者約有80人，平均工資為5.5~15萬日圓。「キャンバスの会」的營業額約達4億日圓，是現在日本國內眾多社福機構中「能賺錢的社福作業所」的榜樣。最令人感到不可置信的是，理事長成立這個社福機構至今也才僅僅4年半而已。

平成13年8月時，理事長為了重度身障者的二女兒及照顧婆婆而搬回故鄉都城。丈夫與大女兒、三女兒則繼續留在住了27年的大阪。

「我身為長男媳婦，為婆婆倒下這件事感到非常自責。如果要看護的話，不管是照顧一人還是兩人，對我而言都一樣。」她笑說自己是屬於煩惱不會超過三天的超樂觀個性，當時53歲的她對於要同時照顧一位重度身障者的女兒，及照顧自己的婆婆這件事，並沒有太大的排斥。

3年後的平成16年5月，楠元女士成立了NPO法人キャンバスの会，從紙尿布的配送及銷售開始，到居家看護事業、身障者的日常服務、短期居留等開始多種事業的嘗試。

之後，平成19年4月成立了社會福祉法人キャンバスの会，以支援A型事業、B型事業的團膳中心及麻布工廠為主，正式朝向社福事業家的路邁進。

速度、速度、還是速度

「キャンバスの会」成立以來已8年半，理事長一天也沒休息。「無論是禮拜六或禮拜天或是365天，每天都會出門工作。做著夢想中的工作，有時候起床都還分不清這是夢還是現實生活。」

有年新年發生了這樣的趣聞。元旦早晨，她拿著紙尿布到看護機構，有位老婆婆問她能不能再寄給她一包。「…如果妳早點告訴我的話，那就一道兒拿來了。」但立刻轉變情緒，「非常感謝，我立刻送來。」理事長笑著回答。「元旦開始就收到新的訂單，今年一定是好年呢！」

楠元理事長努力至此，再往前！再往前！她有著堅毅不拔的精神一直牽引著她自己。就連自憑本事的新興企業老闆都很難做到這點了，究竟她的動力是哪來的呢？

「是為了讓睡醒的女兒別再為將來煩惱。」

理事長說，「キャンバスの会」的一個個事業都是為了讓最寶貝的女兒生活中不可或缺的東西，所以她把握時間，在申請補助金的同時便已開始嘗試新事業。

「補助金從申請到核發，要花2~3年的時間。但明明使用者現在就有使用上的需求，空等實在是太浪費時間了。」

「キャンバスの会」在機構籌備中，幾乎沒有接受補助金，也沒接受一成的本人費用減免，也沒申請最低地租減額。理事長貫徹了自己的信念，結果證明了社福作業所是間完全不靠行政單位、而是自主營運的成果。

「在女兒兩歲時，我跟她曾經申請了補助金，也等了很久，我們想：一定總有一天會出現很好的身障者社福機構吧，但是等了20年仍舊什麼都沒變。所以想為女兒、今後更多的身障孩子打造一間身障者福利機構，即便只是一間也好。」

讓idea連發

キャンバスの会的團膳中心所製作的便當連續3年業績創新高，急速成長到一天可配送、銷售1300個便當。這都功歸於350日圓的便宜定價、用主婦的觀點開發多種菜色，再加上踏實努力地擴張業務。但這種業務擴張的速度不是輕易能被模仿的。

「平成24年11月成立了株式會社，當時借了4億日圓，其中2億日圓拿去投資增設食品加工廠療養必要的也從過去提供給一般人的便當到。雖然才一個月，就已能在這生產1300份可樂餅或漢堡等。進行一次加工、二次加工的社會福利法人的團膳中心過去都是半夜2點開始工作，現在則可調整為清晨5點再開始即可。也可說是減輕了身障者的作業負擔療養必要的也從過去提供給一般人的便當到。」

成效不僅如此，這間株式會社因加入了集團，從過去僅提供一般人的便當，現在也能提供像打成碎泥的餐食、糖尿餐食、過敏餐食等醫院食用的便當敏等。醫院也成為顧客的話，市場的範疇一口氣便擴大了許多。今後也可期待獲得更多來自有飲食療養必要的機構的訂單。

「在考慮要做什麼時，最重要的是要選擇消費者會一直來消費的東西。」正因為每天都會需要消費食物、穿戴的東西，所以需求永遠不會消失。如此一來，便容易察覺顧客對哪裡有不滿，也更能知道要從哪開始改善。她認為，若能徹底地做到思考顧客所需，便能更清楚看到下一步該往哪兒走。

主婦的行銷魂

理事長有兩個厲害的地方。

一個是「速度感」，另一個是「行銷」的敏感度。她所看重的行銷是製造・銷售商品所需的知識，也就是要能徹底融入顧客情境，凡事徹底地製造商品。

「高中時曾經一度投身營業的工。原本是要去賣便當，但在學校參觀時，發現學生吃的紅豆麵包都好小，根本無法填飽發育中孩童的肚子啊。當時便想，難道不能進一點每天都負擔得起、但稍大的紅豆麵包來賣嗎」

學校當時聽了嚇一跳，因為就算有很多學生吃這樣的紅豆麵包，也不曾有人討論過麵包的大小。認為掌握到商機的理事長便立刻開始找銷售大紅豆麵包的廠商，進而開發出能填飽肚子的「鹹麵包」，順利出貨給高中。

「如果能做出自己絕對會想掏錢買的商品的話，那一定不會輸人」從理事長的話語中可以感受到，她是一位為了身障兒的教育而努力與這個社會有所互動的主婦，也正因如此，她總是對自己的提案信心滿滿。

「如果相信做這些都是為了他人、為了社會，便會發現沒有時間猶豫。因為我們必須找出最短的路徑，遞出最棒的禮物。」

也大概是這個時期，她到朋友介紹的工廠去商談雇用身障者的事。原本那間工廠並沒有雇用身障者，乍看之下，似乎沒有適合身障者的工作。但，她突然發現了一件好像「有點困擾」的事情，那就是工廠內有大批的員工穿著白色制服在工作。

如果能讓我們清洗這些制服的話…理事長便這樣向廠長開口提案了。

「在參觀的過程中，這間工廠內幾乎找不到可以讓我們身障者工作的機會，但如果可以讓我們洗在這工廠的員工的作業服，對身障者而言會是很珍貴的工作機會。向社福機構委託工作也是一種很大的社會貢獻。」

於是，那間工廠委託我們每天清洗300件作業服，今年已是第三年了。

創造顧客的需求…這是行銷的極致，理事長也許有與生俱來的天份也說不定。

跟固力果一樣，一粒卻有加倍的美味

「希望能提供滿足使用者或顧客所期待的服務」

對話中，她出奇不意地說了這句話。聽起來有點不可思議，身障者使用了機構而使機構收到捐款，其實對社福機構而言，無庸置疑，這些使用者也是它的顧客。

「福祉設施有兩種顧客。一種是給予工作的客戶，另一種是使用者。無論是客戶或使用者，我們都一定要能滿足他們的需求才有機會進步。機構自己是無法前進的。

」

若只滿足顧客的需求，便會忽略了使用者的心情。滿足了使用者的期待後，如何也讓顧客感到滿意？維持兩者平衡就是考驗本領所在。而經營者的判斷也會讓事業有截然不同的發展。

「四肢健全的人也好，身障者也好，如果長時間做同一種工作都會膩。人嘛，總會這樣的。所以機構的經營者必須為大家找新的工作，而這也是一種工作，尤其為身障者選擇工作是一件很重要的事。」

所謂的「選擇」，是存在著「自由」的意味。

正因為自由，所以能開創自己的可能性，工作也就變得更有趣了，這無關乎是健全者、社福機構裡的身障者都一樣。楠元理事長環繞了四周一圈，深思著工作內容：如果有一台縫紉機的話，就會有人拜託修理那些作業服的拉鍊、也能裁剪新品用的布、也可在圍裙或制服上繡名字…腦中浮現一個個想法。為了讓身障者感到喜悅、永不會膩，楠元理事長就像穿針引線般地找尋各種工作機會。

「社福機構裡的工作一定要讓使用者跟客戶雙方都滿意才行。就像固力果一樣，只吃一粒卻有加倍的美味(笑)。」

雖然這只是個小笑話，但卻是金玉良言。

打開自己的心房，擁抱地方的懷抱

其實，理事長的行銷敏感度還有另一點值得學習。那就是「投入地方活動」的姿態。

「回到都城規劃福祉設施時，地方的人反彈聲音很大。」

理事長帶著4位智能障礙的孩童到打電話給區公所抗議的居民家拜訪，拼命解釋這個社福機構對身障者的重要性，終於說服了一開始面有難色的居民。

「打開自己的心房，投入地方的懷抱是最重要的溝通方式。」

最近，有很多人聽了楠元理事長的話後，紛紛表達也想成立社福機構而找她諮詢。 當然諮詢是不收費的，但「太太若想要成立這種設施的話，先生也要有某種程度的覺悟與支持。」「首先是要先徹底認識地方資源及在地特產，很多新事業的發想都是源自於此。」她提供了很多自身經驗所積累出的寶貴建議。

工作始於上台報告

キャンバスの会的職員每年會有兩次緊張的時刻，那就是在接受年度獎金前的儀式，每位員工都要在全體同仁面前發表這半年來自己在キャンバスの会所做的貢獻。

「工作始於上台報告，全員都必須磨練這樣的能力。」

其實，審核年度獎金有點難度，而且所有的員工都必須對報告者提出一個問題。

「有人會因此陷入思考，所以我規定兩秒之內一定要回答(笑)。拖拖拉拉的話客人就會跑走了。」

今年65歲的理事長，有了幾個成果，也為重度身障的女兒的未來做更多的準備，但同時仍有很多事情想完成。現在，楠元理事長的心中有著不同以往、更大的使命感正在萌芽。

「想讓宮崎的社福成為日本第一。11年前從大阪回到宮崎時，所感受到的難以置信的落差，至今仍是我未曾改變過初心的原點。所有同仁一起朝同一個目標邁進，總有一天必能實現夢想，而我也很想知道自己的極限在哪。」

採訪的過程中，發生了一件這樣的事。在機構裡有位身障者的員工看到理事長的身影，就飛奔過去了。身高差不多的兩個人，就這樣挽著手一起走路，就像孩子在放學的路上看到買菜的母親一樣高興。

楠元理事長肯定是個幸福的人，因為她除了是一名重度身障兒的母親，同時也是被165名孩子所深愛、難以取代的母親。

跟楠元理事長學習！朝向有經濟力的福祉機構

兩個成功關鍵

有富慶二(公益財團法人YAMATO福祉財團理事長)

成為有經濟力的社福機溝需要速度感！

好的發想一旦成為事業，就很容易被模仿。提出一個好的發想很難，但要把它做成事業更難。創業容易守成難，面對競爭對手時，必須讓事業變成地方NO.1才行。這時最需要的就是速度感。楠元理事長將焦點放在麻織、便當等事業，以不輸任何人的速度擴張事業，這點是非常了不起的。過程中應該也不盡然全是順遂，問她怎麼沒放棄，她則說現在談撤退還太早，等到3個月都不賺再結束都還來得及。雖然好像有點逞強，但在沒有大失血之前，趁早轉換跑道。結束事業的決斷力也是經營者不可缺的敏感度。

還有一個從速度感得到的啟發。那就是楠元理事長不被行政單位慢吞吞的速度所絆住。等待補助金的撥放、等待善心人士的出現，這些都不曾出現過在她身上。也許已經習慣社福界的慢步調，也深知心地善良的大家做決定總是很慢，但再這樣下去，那些idea都快發霉了。像楠元理事長一樣365日全年稼動可能有些困難，但要像她一樣，有「就是現在了！」的向前邁進的決心，以及執行的速度感。

提升事業擴張的速度也很需要決斷力。很難下決策的例子很多，我以前當社長時，如果面臨進退兩難的局面時，知道即便是51對49，無論選擇哪一個結果其實都不會變，那還不如早點覺悟，趕快做決定。

顧客至上，不是只有嘴巴說，而要身體力行！

融入顧客情境想想吧！去找出顧客真的想要的東西吧！想要顧客至上，就更不能「知易行難」。像楠元理事長每天實踐想法，其實是很不容易的事。這裡特別想要提的是，聽取顧客意見的手法。盡量去現場走走，觀察顧客是否有感到不便之處、或對什麼不滿，去聆聽顧客的聲音。理事長就是從落實這一個個小細節，帶動地方社區的脈絡，從中找尋工作的機會點。當靈感成形時，先發制人者必有贏面，便不再感到害怕、能自主上台做簡報。

寫著身障者機構，在簡報時對方都比較願意聆聽，這也是個有利點。業務推廣時如果對方願意聆聽，就成功一半了。

此外，也許大家都沒發現，提供顧客所需也是行銷之外很具加分效果的機能，理事長在這方面很有天分。比方說，高級牛排館的員工制服乾洗，也不是賣圍裙，而是提供租借服務，這一點很重要。就算是再好的提案，如果要對方掏錢出來投資總是比較困難，但如果是提供租借的話即屬於變動費用，比較容易讓對方點頭簽約。讀懂對方的心思也是一個技巧。理事長的簡報看起來好想很隨興，但其實全都是經過縝密的沙盤推演練出來的。

想成為一間有經濟力的新社福機構，就要像楠元理事長一樣，不被社福界的慣習所束縛，身體力行打破既定成規。

新興精神的榜樣

岡田正大(慶應義塾大學大學院經營管理研究科準教授)

誠如「矽谷精神 –GOOGLE誕生的企業文化」(梅田望夫著)裡講到的，現在就連新興企業輩出的美國矽谷的空氣中也瀰漫著「改變世界吧(Let’s change the world) 」的氣息。這陣子拜讀了楠元理事長的奮鬥史，強烈感受到她不輸給矽谷挑戰變革的精神。

無論是IT服務、運輸、零售、醫療，在與許多新興企業的創業者對談的過程中，發現他們大多有共通的想法「為什麼要對這些不合理的事情不聞不問呢？」，面對這世上許多尚未被滿足、被擱放的需求感到「憤怒」、「無法置之不管」的憤慨。這是非常強烈的動機。一般人儘管感到不便，「但也莫可奈何吧」這樣想想就過了，但創業者不是。相反地，他們會因為這些不合理而有所行動，像楠元理事長積極投入社福活動，我想就是因為她具備變革型新興企業特有的動機，而這也是起心動念的原點。

另一方面，當今的先進營利企業透過組織的事業活動，努力將社會價值(股東之外的利害關係者的利益)與經濟價值(股東價值的最大化)的相乘效果做結合，致力追求「利益越大，社會的收益也會隨之提高」這樣的企業最根本的姿態。證券市場也對有這種組織行為的企業評價越來越高(ESG投資這樣說)。

從超社福的觀點來看，如果能稍微調整‧彌補身障者在物理條件上出現的不方便(以管理學而言，這是競爭優勢的根基 — 經營能力)，便能正面迎戰市場競爭，而楠元理事長所投身的活動，不諱言地就是痛快一擊的例子。此外，就算是對許多現在正致力於創造社會價值的營利單位而言，她找出市場需求的方法也具備參考價值。有越來越多的單位希望像社會福祉法人キャンパスの会那樣地解決社會議題，在我的研究領域中，就有亞洲或非洲等開發中國家，也有像希望透過職業讓人獲得相對報酬的聯合國、世界銀行、各國際機管等，甚至是開發中國家近年所重視的私營部門發展(以民間單位的立場解決社會問題)也都可以參考楠元理事長的例子。

我想如果キャンパスの会今後也能向海外傳遞這樣的概念及事業模型，應該也很好！

※資料出處

社会をたのしくする障害者メディア【ことのね】 KOTONONE VOL.05 p.66~73

出版社：株式会社はたらくよろこびでざいん堂

原文：Kotonone編輯部

譯者：蕭菁慧